RECRUITMENT AND RETENTION IN FOREIGN FIRMS IN INDIA: A RESOURCE-BASED VIEW
摘要
在印度的外商目前在人資管理上面臨兩個主要挑戰：人事招募(recruitment)和留用(retention)。本研究將採用企業資源基礎理論（Resource-Based View），並測試80間來自西北歐的企業，在選任和留用採取的措施對合格申請者的數量和耗損率(attrition rate)的正面影響。研究結果發現，根據RBV形成的選任和留用措施與這兩者的效率標準有密切的關係，筆者接著討論這個結果對理論和實際執行的影響，以及是否該結果可以適用於其他情境(contexts)。
引文（Introduction）
在印度的外國直接投資(Foreign Direct Investment, FDI)在過去幾年間快速成長，2007年間FDI流入達22,950百萬美元，與2005年相比增加了33.7%。2009年，印度的商業與工業部統計，FDI流入達27,209百萬美元。UNCTAD在2007年的調查顯示印度是僅次於中國的第二大吸引FDI國家，投資產業主要集中於勞力密集和知識密集的服務，如資訊科技和業務流程外包(business process outsourcing, BPO)，導致印度的外商大幅增加，而且不限於軟體產業。即使是金融危機也沒有改變這個趨勢。所以，考慮這個現象和國內的經濟成長，員工人數增加對人力資源管理的挑戰有增無減，在印度的外商為了創造快速且營利的方式，面臨招募合格員工的挑戰。
根據麥肯錫的報告，印度的高等教育的學生中，具一般程度且其中25%有電機工程學位，僅10%的人被認為可以在跨國公司工作(Farrel, Kaka, & Stürze, 2005)，使跨國公司在招募合格人力時面臨嚴重的人力短缺，主要原因是印度的高等教育水準參差不齊。換言之，外商和本土公司競逐招募合格人員，此時公司名聲和形象便是關鍵，具積極、正面的企業形象較有可能成為求職考慮的對象。
人事留用也是在印外商的一大考驗，Joshi (2007)說：「挑戰不僅在拉進來，還有留住他們。」印度的公司必須預期15%~20%的耗損率，因為印度員工是有抱負和個性的。在IT產業的耗損率更高，且可能增加到40%，所以迫使企業在相當競爭的環境中每年替換其1/3的員工。因此，留用是外商在印度成功的關鍵，特別是他們的人資管理。
在外商，印度員工間對他們的雇主的支持相當的低，當他們不將外商作為終生的工作保障，因此他們不可能展現企業忠誠度（Bhantnagar, 2007a）。此外，經濟動機(financial motive)不是促使換工作的原因之一，學習新事物和應用市場技巧也是跳槽的動機之一。尤其在BPO環境，工作通常被視為心理壓力，因為工時長和緊密的交件日(deadline)，其他高耗損率的理由包含有限的職涯選擇和單調。
研究目的(Study Objectives)
雖然在印度的外商的人事選留常被提起，但是幾乎沒有實證研究。Budhware et al. (2006)指出印度的BPO公司，與外商合作者，採用合理化的、正式的、結構的人資管理政策。Björkman and Budhwar(2007); Björkman, Budhwar, Smale, and Sumelius (2008); and Budhwar, Björkman, and Singh (2009)研究分析外商行為也發現，採用外商的人資管理措施的印度公司表現比其他採用全球標準化的人資管理措施要好。這些研究提供人資管理問題的初步證據：印度外商在選留措施的實證研究上欠缺理論基礎、並缺少這些人資管理的選留措施的效率分析。所以本研究目的便是延伸可檢測的假說，用量化和實證研究檢驗招募和留用措施對人資管理效率的衝擊與影響。注意，本研究採用企業資源基礎理論（Resource-Based View, RBV）和分析他是否可以解釋外商企業在招募和留用合格員工的能力。同時，也希望協助執行者克服在印度管理人力資源的問題，並創造競爭優勢。
研究架構：企業資源基礎理論（Resource-Based View, RBV）
使用企業資源基礎理論（Resource-Based View, RBV）的理由是它提供理論連接人力資源管理與企業競爭力，以及人資政策為何能領導企業優勢的理由。而且，它也是最被廣泛使用在人力資源管理研究的途徑。
RBV將企業視為資源集合體，某些方面只能內部發展且有將企業正向差異化(postively differentiate)的潛力。其核心假設是一個企業的成功是決定在其明顯和獨特的潛能，所以內部資源理所當然是企業成功的關鍵。於是人力資源越顯重要，因為他們是社會性的嵌入一間公司中（高特異性 high specificity），且可能對公司形成損害若轉移到其他公司。換言之，他們是可以廣泛運用的資源，相對於科技和物質資源。
企業所能控制的資源是他長久競爭力優勢的基礎，若能夠使這些資產具有價值、稀少、及不完全可模仿、和不可替代，四項特性（Barney,1991）。也就是說，價值的品質、獨特性(uniqueness)、不可模仿性(inimitability)是領導競爭優勢的主要資源。
將RBV用在人力資源研究引起相反的含意，McMahon and McWilliams (1994)認為人力資本庫或許可以領導競爭優勢。Lado and Wilson (1994)也認為人資措施是複雜且相互依賴的系統，使難以複製。因此，價值、特殊性和不可模仿性將用於討論提昇HRM的效率。
假設(Hypotheses)
1.人事招募措施和效率（Personnel Recruitment Practices and Efficiency）
人事招募的定義是一個組織建立一群有能力者向其應徵的過程（Bratton and Glod, 2003），也就是，企業創造和購買人力資本（Lepak & Snell, 1999:32）。主要目標就是吸引合格的應徵者供雇主挑選適合該公司的聲請者。在快速成長的經濟體，企業要在短期內擴張規模，不能只依賴內部招募，必須從外部勞力市場吸引夠格的候選人，夠資格的應徵者在印度卻是非常少的，所以企業必須用創新的人事行銷方式吸引人才，這樣才能夠提高人才申請量和擴大篩選範圍，結果密集的人事行銷方式增加企業的人力資源價值。
假設1a：人事行銷的密集程度與人才申請量有正相關。
公司形象決定該雇主是否是吸引人且獨一無二的。許多研究追溯招募的高效率與公司形象有關(Gatewood, Gowan, & Lautenschlager, 1993; Orlitzky, 2007)。雇主形象包含所有能使公司特別且該雇主適合真實存在的潛在員工，例如，企業形象大幅左右第一份工作的抉擇，所以，形象是獨特的企業特殊資源。
假設1b：企業的雇主形象與人才申請量有正相關。
內部招募可指垂直和水平升職，根據RBV理論，對不能完全模仿的人力資源是假設有兩個正面影響。第一，它增加社會嵌入性(social embeddedness)導致員工的不流動性，因為該員工對於工作流程、知識和個別的管理系統的了解，所以當一公司的人力資本越趨理想，可能使外部化(externalization)不可行或增加額外的成本；第二，內部招募加強企業特有技術，因為員工隨時間學習累積知識。整體來說，內部招募增加人力資源的不完全模仿性。
假設1c：內部招募與人才申請量有正相關。
2. 人事留用政策與效率(Personnel Retention Practices and Efficiency)
績效考核系統（值）、職涯展望(獨特性)和工作任務（不可模仿性）是降低損耗率的爭論點。因此，延伸三個關於HRM政策對HRM效率的影響的研究假設。
些許實證研究發現經濟動機是預測印度員工工作選擇的重要因子。雇主若不是增加員工的薪資水平，就必須承受高耗損率。在印度的環境中，實質的回饋和個人績效都是影響耗損的重要因子。例如，績效相關的獎勵被認為比傳統的資深制公平(e.g., Pio, 2007)。結果私部門正從傳統的資深敘薪制轉為績效導向的系統。從RBV觀點來看，績效導向獎勵系統是連結個人表現與公司策略的重要機制(Purcell & Kinnie, 2007)，若是如此，績效導向的經濟動機課能可以加強企業的價值和競爭優勢。
假設2a：績效導向的經濟動機與耗損是負相關。
個人生涯規劃使員工期待他們在一間公司的未來發展，因此可假設會降低耗損率。因此，企業必須為所有階層的員工設計透明的職涯發展(career progression)，以協助他們計畫個人職涯和生活。例如，美國某間軟體公司的HR主管(cited in Budhwar et al., 2006)說，該公司有相當多元的計畫和誘因，如快速升遷計畫(fast track programs)、熱門技術方案(hot skills program)。
個人職涯規劃包含所有個人需求和抱負符合組織的需求的活動和過程，並整合在一個框架中，所以在某公司的職涯機會並不能轉移到其他家，因而成為自願離職的障礙。
假設2b：個人職涯規劃與耗損是負相關。
最後，RBV理論暗示工作任務是決定員工離職的重要因素。如對工作不滿意者開始找其他供選擇，傾向離開原公司，或是不能學以致用、從中學習新技術和技巧也是造成自願離職的原因。反之，員工參與和授權對工作滿意度及組織忠誠有正面影響。用於增加工作滿意度及組織忠誠的措施是給予員工自行設計他們的工作內容，根據他們的能力和動機。
理想工作有兩個特色，一：職缺是目前該職位的人創造的；二、工作內容是為了符合預知的能力、利益和該職位相關人員的優先順序。這使得理想工作難以模仿，因為機會是不會重來的。
假設2c：理想工作與耗損是負相關。
方法(Methodology)
樣本和篩選過程：
- 有地址的，以地理區位劃分避免因來自同國採用類似的方針。西北歐國家，法國、德國、荷蘭和瑞士，這些國家佔88%自西北歐國家入印度的FDI。
- 線上標準化調查(standardized online survey)，理由：無法事先得知多數人的地址和人資領域需保證匿名制。
- 在394家公司中共獲得80間可用的問卷，回覆率20.3％。
- 本研究中的公司平均聘雇206名員工、並在印度經營年資從1年到60年，平均14年。多數公司集中在西部經濟走廊、南方經濟三角洲和首都圈。
測量
- 前測：四名在印度的歐商人資主管進行問卷前測。
- 依變數(dependent variables)，HRM效率分成兩個領域，
- 人才申請數量，詢問(1)每次錄取的面試比率(the interview per offer ratio)；(2)職缺第一次公告到最後人事確定所需時間；(3)新人完全上手的所需時間；內在一致性信度internal consistency達0.72。
- 損耗，去年離職員工數與新進員工數的比率。此方法納入印度的外商高成長率和自願離職。
- 自變數(independent variables)，6個。
- 人事行銷強度，19個措施，根據相關性給分，未加權量表，1從未使用過，7經常使用。
- 雇主形象，主觀認知，1非常負面，7非常正面。
- 內部招募強度，內部招募填滿職缺的百分比。
- 經濟動機，績效導向制度對個人補償的影響程度，1不影響，7當導入時強烈影響。
- 職涯規劃，績效導向制度影響個人職涯規劃的程度，1不影響，7強烈影響。
- 創造理想工作的程度，「我們雇用高潛力與天份者，並給予相當大的自由讓他們塑造他們的工作內容。」
- 控制變數(Control Variables)
- 輔助年齡(subsidiary age)：人資政策工具的選擇是基於過去所做得決策，所以須知公司在印度經營年資。
- 輔助規模(subsidiary size)：實證研究發現印度的人資措施隨著公司規模改變。